Täydellinen urheilujohtaja: Edition 2023

Mitä vaaditaan hyvältä seurajohtajalta? Vaikka mitä. Jo yli 10 vuotta sitten lähdin selvittämään asiaa osana erästä urheilujohtamista sivunnutta tutkimusprojektiani. Vahvistusta tuon projektin havainnoille sain sittemmin myös kymmenistä urheilujohtajien haastatteluista, jotka toteutimme vuonna 2017 Urheiluseurojen sisäpiirissä -kirjaamme varten (katso Auvinen & Kuuluvainen 2017). Näin vuonna 2023 lienee aika tarkastella sitä, miten tuo listaus on kestänyt aikaa.

Nämä (aakkosjärjestyksessä olevat) ominaisuudet ovat sellaisia, jotka seurajohtajat vuonna 2012 itse nostivat esiin:

1. Ajanhallintaan, priorisointiin ja paineiden sietokykyyn liittyvä tietous/osaaminen
2. Hallinnollinen osaaminen (kirjanpito, verotus, budjetointi jne.)
3. Hallitustoiminnan tuntemus
4. Henkilöstöjohtamisen osaaminen (erityisesti vapaaehtoistyövoiman johtaminen ja motivointi)
5. Intohimo, kunnianhimo ja yrittäjämäinen asenne
6. Juridinen osaaminen (yhdistyslaki, tietosuojalaki, työsuhdelainsäädäntö)
7. Kyky hahmottaa kokonaisuuksia ja tehdä pidemmän tähtäimen strategista suunnittelua
8. Markkinointiosaaminen (myös ”sissimarkkinointi”)
9. Myyntiosaaminen
10. Neuvottelu- ja esiintymistaidot
11. Tapahtumajärjestämiseen liittyvät taidot (”hypen” luominen)
12. Toimintaympäristön tuntemus (lajitausta, liike-elämä kontaktit jne.)
13. Viestintäosaaminen
14. Yhteiskunnallinen tuntemus (esim. tuki- ja avustusjärjestelmien tuntemus, seuran arvojen tunnistaminen)

Löytyykö jostain seurajohtaja, joka hallitsee erinomaisesti kaikki nämä osa-alueet? En uskonut tuolloin, enkä usko tänä päivänäkään, että löytyisi. Valitettavaa on, että yhä tänäkin päivänä esimerkiksi seurojen johtokunnat/hallitukset saattavat kuitenkin odottaa, että se yksi (ja usein ainoa) seuraan palkattu työntekijä pystyy hoitamaan laadukkaasti jokaisen näistä osa-alueista.

Jokainen voi miettiä asiaa omalle kohdalleen; valitsisitko itse työnantajaksesi urheiluseuran, mikäli omaisit akateemiset loppututkinnot niin kauppa-, oikeus- kuin valtiotieteellisestäkin? Eikä pelkkä kirjatieto tietenkään riitä tyydyttämään seurajohtajaan kohdistettuja odotuksia. Häneltä tulee löytyä myös palavaa intohimoa niin myyntiin kuin seurakehitykseenkin. Ja erityisesti viime vuosina esille tulleiden esimerkkitapausten valossa vähintäänkin suurlähettilästason diplomaattista pelisilmää, jotta kykenee luovimaan vanhempien taholta tulevan alati kasvavan paineen ja näiden yhteydenottoihin täysin kyllästyneiden oto-valmentajien ristitulessa. Jos tarkastellaan viimeisen vuosikymmenen aikana nähtyä kehitystä, niin nykyään seurajohtajat todella joutuvat jopa hämmästyttävän usein perehtymään myös juridiikkaan. Esimerkkejä tällaisista tapauksista löytyy Urheilun oikeusturvalautakunnan kotisivuilta (https://www.oikeusturvalautakunta.fi/paatokset/). On tietenkin hyvä huomioida myös se, ettei oikeusturvalautakuntaan lopulta päädy kuin marginaali niistä tapauksista, joiden kanssa seurat joutuvat arjessaan tekemisiin.

Uskallan väittää myös, että viimeisen vuosikymmenen aikana on noussut yhteiskunnallisessa keskustelussa aiempaa selvästi vahvemmin esiin myös vaade siitä, että urheiluseuran tulisi pystyä aiempaa paremmin perustelemaan vaikuttavuuttaan ympäröivään yhteiskuntaan ja paikallisiin yhteisöihin. Tähän ovat näkyvimmin reagoineet jalkapalloseurat, jotka (Palloliiton johdolla) ovat tutkineet ja viestineet toimintansa euromääräistä vaikuttavuutta UEFA:n SROI-mallinnukseen nojaten (lue lisää: https://www.palloliitto.fi/palloliitto/palloliiton-sroi).

Hallituksen elintärkeä rooli

Hyvä seurajohtaminen edellyttää siis toimivia tiimejä, joissa toisiaan täydentävä osaaminen muodostaa toimivan kokonaisuuden. Jo vuoden 2012 haastatteluissa nousi usein esiin se, että koska harvalla seuralla on varaa rekrytoida isoa toimistohenkilöstöä, on seuran hallituksen rooli seuran kehittämisen taustalla elintärkeä. Reilu vuosikymmen myöhemmin tilanne on täsmälleen sama.

Hyvä hallitus toimii palkatun seurajohdon sparraajana ja auttaa heitä erityisesti strategisissa sekä riskienhallintaan liittyvissä teemoissa. Oman haasteensa hallituksen kasaamiseen toki tuo se, että suomalaisen seurajohtamisen perinteessä hallitustyöskentely on ollut oman toimen ohella tapahtuvaa vapaaehtoistyötä. Varsinaista palkkaa ei siis hallituksen jäsenille yleensä makseta, vaan motiivit osallistua hallitustyöskentelyyn täytyy löytää muualta kuin rahasta. Viimeisen vuosikymmenen aikana ammattitaitoisten osaajien kiinnittäminen luottamustoimiin ei ole tosin ainakaan helpottunut.

Millaista osaamista hallituksesta tai johtokunnasta sitten tulisi löytyä? Tällaisen osaamisen kartoittamiseen toimii ohjenuorana esimerkiksi juuri yllä esitelty listaus hyvän urheilujohtajan ominaisuuksista. Suomen menestyneimpien seurojen hallituksista löytyi jo reilu vuosikymmen sitten urheiluun liittyvän osaamisen lisäksi esimerkiksi juridista, rahoituksellista ja markkinoinnillista osaamista. On tärkeää myös tehdä selväksi vastuunjaot, niin hallituksen sisällä, kuin hallituksen ja toimivan johdonkin välillä. Tällä tehostetaan toimintaa ja vältytään mahdollisilta väärinkäsityksiltä liittyen siihen, mikä kuuluu kenenkin vastuualueeseen. Lisäksi hallituksen olisi hyvä pohtia sitä miten palkatun henkilöstön osaamiskapeikkoja voidaan kaventaa ja miten heille voidaan tarjota lisäresursseja, jotta he voivat keskittyä enemmän työnkuvansa ydintoimintoihin. Tämä todennäköisesti ehkäisisi myös seuratoimijoiden keskuudessa valitettavan yleisiä loppuun palamisia ja irtisanoutumisia. Erityisesti COVID-19 pandemia kaikkine epävarmuuksineen ja rajoituksineen löi urheiluseuroja järkyttävän kovaa. Tässä valossa ei voikaan pitää järin yllättävänä sitä, että viime vuosina urheiluseurojen johtotehtävissä on nähty vielä aiempaakin suurempaa vaihtuvuutta.

Jos katsotaan suomalaisen urheilukentän kokonaiskuvaa, on hallitustoiminta usein melko kirjavaa. Liian usein hallitukseen valikoituu henkilöitä, jotka ovat kiinnostuneempia itse urheilusta kuin varsinaisesta urheilubisneksestä. Seuran liiketoiminnan, ja seurakokonaisuuden, kehittämisen tulisi kuitenkin olla hallituksen agendalla kaikkein korkeimmalla. Useimmissa suomalaisissa seuroissa nimenomaisesti hallitus kantaakin vastuun yrityssuhteista ja sponsorirahoituksen kokoamisesta.

Turhankin usein suomalaisessa urheilukentässä hallituksen jäsenet ovat lopulta myös joko taanneet henkilökohtaisesti seuran lainoja tai sitten suoraan lainanneet seuralle omia rahojaan. Tämä on usein nähty ainoaksi tavaksi pelastaa seura vararikolta. Valitettavasti tällaiset takaus- ja velkajärjestelyt ovat ajoittain johtaneet myös surullisiin henkilökohtaisiin tragedioihin. Onneksi tällaiset järjestelyt tuntuvat sittemmin jääneen historiaan.

Yhteenvetona voidaan todeta, että vaikka valtaosa maamme urheiluseuroista kärvistelee minimaalisin henkilöresurssein, ovat menestyneimmät seurajohtajat pystyneet rakentamaan ympärilleen tiimejä, joissa henkilöiden osaaminen täydentää toisiaan. Suurimmat seurat pystyvät hakemaan tarvittavaa lisäosaamista rekrytoimalla, mutta karua arkirealismia suomalaisessa seurakentässä on se, että usein seuran ainoa palkattu henkilö on toiminnanjohtaja. On kuitenkin itsestään selvää, ettei yksi henkilö pysty hallitsemaan laadukkaasti kaikkia seurajohtamisen osa-alueita. Tällöin seuratoimintaan osallistuvien vapaaehtois- ja luottamustoimijoiden rooli korostuu. Tämä ei ole muuttunut vuosikymmenessä mihinkään, eikä se tule jatkossakaan muuksi muuttumaan.

Lähteet:

Auvinen, T. & Kuuluvainen A. 2017. Urheilutähtien sisäpiirissä – tarinat tunteen takana. Alma Talent, Helsinki.

Oletko kiinnostunut urheilujohtamisesta ja urheiluliiketoiminnasta? Urheilun sponsoroinnin ja varainhankinnan -korkeakouludiplomin seuraava opiskelijahaku on 3-14.4.2023.

Lue lisää: https://csb.turkuamk.fi/urheilun-sponsoroinnin-ja-varainhankinnan-korkeakouludiplomi/

KTT Arto KuuluvainenMyynnin lehtori

Turun ammattikorkeakoulu

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/kuuluvainenarto/

Twitter: @kuuluvainen